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閱前思考：

1.創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)始人是不是應該事必躬親？

2.什么是阿米巴？

3.阿米巴經營模式是什么

雷志軍

《阿米巴實戰(zhàn)落地》主講導師

遠大方略管理咨詢集團核心顧問

制造業(yè)經營管理系統(tǒng)深入研究者

在創(chuàng)業(yè)的世界里，有一個殘酷的現(xiàn)實，那就是10家創(chuàng)業(yè)公司里有9家都會失敗。而幸存下來的那一家呢，其實也并不好過。在成長為一家成功大企業(yè)的路上，還有無數(shù)個難關要過。

▲創(chuàng)業(yè)公司面臨倒閉

日本有一句老話：中小企業(yè)就像膿包，長大了就會破。什么意思呢？

在初創(chuàng)階段，一家創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)始人凡事親力親為，身先士卒，終于帶領團隊活了下來，也迎來了團隊的第一次擴張。

然而，當一家公司的人數(shù)驟增到幾百人的時候，各種更大的挑戰(zhàn)便會接踵而至，比如日漸龐大的企業(yè)如何應對瞬息萬變的市場？如何激勵和維持員工的斗志和熱情？如何杜絕滋生官僚作風？

創(chuàng)始人如果仍然像初創(chuàng)時期那樣，事必躬親，估計要不了多長時間，就會跟跟諸葛亮一樣出師未捷身先死了。

稻盛和夫的困境

日本經營四圣之一的稻盛和夫，在1959年創(chuàng)辦了京都陶瓷股份有限公司，也就是現(xiàn)在大家熟悉的京瓷。京瓷在創(chuàng)辦之后不到5年的時間里，規(guī)模迅速擴大，員工數(shù)量從剛開始的28名增長到超過100名，隨之很快就繼續(xù)增加到200名，乃至300名。

當時的稻盛和夫對企業(yè)經營幾乎仍舊是一竅不通，依然親力親為地奔跑于產品的開發(fā)、生產和銷售的各個環(huán)節(jié)。很快，稻盛和夫就感覺到自己的身體快要支撐不住了，京瓷就像一個正在長大的膿包，眼看著就要破掉。

在這種狀態(tài)下，稻盛和夫的腦子里突然閃現(xiàn)出一個想法：既然我一個人能夠管理100名員工，那為何不把公司分成若干個小集體呢？這也就是后來聞名于世的阿米巴經營模式。

阿米巴其實是拉丁文 Amoeba 的音譯，原意指的是一種單細胞原生動物，僅有一個細胞組成。這種單細胞動物可以根據(jù)外界環(huán)境的需要而改變自己的體形，因而又叫變形蟲。

▲阿米巴

正是因為這種特性，稻盛和夫給自己獨創(chuàng)的經營模式取名為阿米巴經營。

所謂的阿米巴經營，就是將大的組織拆分為獨立核算的小集體，通過與市場直接聯(lián)系的獨立核算制進行運營，從而實現(xiàn)全體參與經營，凝聚全體員工力量的經營管理系統(tǒng)。

阿米巴經營模式 

1959年，稻盛和夫在27歲的時候，白手起家，創(chuàng)建京瓷，發(fā)明了阿米巴經營模式，在京瓷中推廣，使得京瓷從中小零散型企業(yè)成長成為日本較好的電子制造商，歷經4次經濟危機而屹立不倒。

在1984年，稻盛和夫赤手空拳進入日本通信市場，創(chuàng)辦第二電電公司，也就是 KDDI 公司，同樣采用阿米巴經營模式，現(xiàn)在成為了日本第二大綜合電氣通信運營商。

在稻盛和夫78歲高齡的時候，臨危受命，出任日航公司社長，通過引入阿米巴經營，將瀕臨破產的日航公司在一年之內，扭虧為盈，實現(xiàn)了110億人民幣的盈利。

1經營根本原則

說到公司的經營，人們往往會想起會計學上那繁多冗長而又晦澀難懂的專業(yè)術語，不要說一線員工，即使是創(chuàng)始人，在往往也摸不著頭腦。

但是，常識告訴我們：公司追求的是利潤。

而利潤等于銷售額減去成本。所以，要追求利潤更大化，其實就是銷售額的更大化和成本的更小化。

因此，一家公司的經營，根本原則是追求銷售額的更大化和成本更小化。

2傳統(tǒng)經營模式

如果將一家傳統(tǒng)制造業(yè)公司簡化成制造部門和銷售部門，顯而易見地，人們就會認為銷售部門負責銷售額的更大化，制造部門則負責成本的更小化。

實際情況是如何運行的呢？

大多數(shù)制造業(yè)的制造部門都會采用標準成本計算。具體做法是，先計算上一年度的成本，然后制定本年度的目標，比如說本年度的成本比上一年度減少一成。所以，制造部門的目標就是完成年度計劃。

銷售部門從制造部門接收了產品，在產品成本上附加傭金，以此作為基礎進行銷售。銷售部門的目標是把產品賣出去。所以銷售們經常會說，市場競爭太激烈，所以只能把價格壓低一點，才能賣得出去。

稻盛和夫第一次聽到這種的經營狀況的時候，不禁愕然：日本好的、擁有無數(shù)優(yōu)秀員工的制造商，進行實際定價、左右公司經營的居然是少數(shù)銷售員。

3經營本質

阿米巴經營的本質：

? 能迅速應對市場變化

? 全員參與經營

稻盛和夫認為，這種讓少數(shù)銷售員掌握公司命運的經營體系，極大地浪費了大部分員工的能力。更正確的經營模式是應該是怎樣的呢？能迅速應對市場變化和全員參與經營。

那如何來提高市場變化的應對能力和實現(xiàn)全體經營呢？這其實就是阿米巴經營的本質，內部市場化。

以京瓷公司為例。陶瓷的生產包括4個主要職能，分別是混合、成型、燒結和精加工。稻盛和夫據(jù)此將京瓷公司分為4個不同的部門，也就是4個阿米巴，每個阿米巴都是獨立的盈利單位，換言之，每個阿米巴都有責任追求銷售額的更大化和成本的更小化。

混合部門，也就是混合阿米巴，以1元的成本采購原材料泥土，經過混合加工之后，再用2元的價格將半成品賣給成型阿米巴，完成了銷售。而成型阿米巴從混合部門那里采購之后，繼續(xù)將經過混合的半成品塑造成型，然后用3元的價格賣給燒結阿米巴，完成銷售。以此類推，燒結阿米巴用4元的價格賣給精加工阿米巴。最后，經過最后一道工序之后，精加工阿米巴把成品陶瓷，用5元的價格賣給消費者。

阿米巴之間的采購和銷售過程，稻盛和夫稱為內部購銷。

從泥土到成品陶瓷，每一個職能部門都是一個獨立經營的阿米巴，都有自己的成本、收入和利潤。換句話說，每一個阿米巴，無論是銷售部門還是制造部門，就如同是一個中小企業(yè)，都變成了盈利單位，能夠實際感受到追求銷售額更大化和成本更小化的經營原則，開展自主經營。

通過這樣的阿米巴經營模式，稻盛和夫成功地將市場價格引入了公司內部的各個部門，激發(fā)了各個職能部門阿米巴不斷鉆研創(chuàng)新以提高自身利潤的積極性，推進全員參與經營。

即使市場價格出現(xiàn)暴跌，這個現(xiàn)象也能夠立即反映在各個阿米巴之間的購銷價格上，各個阿米巴也能夠馬上采取降低成本支出等措施加以應對。換句話說，市場的動態(tài)不僅能夠直接傳遞到公司內部的各個角落，而且公司整體也能夠及時地應對市場變化，就像變形蟲一樣，能夠隨著外界的變化而變化。

從這一點來看，阿米巴經營可謂是顛覆了以往的管理思想，是一種嶄新的經營體系。

單位時間核算表 

稻盛和夫通過將公司拆分成多個獨立經營的阿米巴，形成了內部市場，激活了公司的各個部門的積極性。作為公司經營管理層，就需要對各個阿米巴進行管理。

稻盛和夫要求每個阿米巴每天都要輸出一張單位時間核算表，隨時了解他們的經營情況。

什么是單位時間核算表呢？這是稻盛和夫受到家庭記賬簿的啟發(fā)，獨創(chuàng)的一種核算方法。

稻盛和夫是技術人員出身，而公司經營，就必然要掌握較低限度的會計知識。在創(chuàng)業(yè)初期，當會計部門向他解釋結算情況的時候，稻盛和夫一句都沒聽懂。連創(chuàng)始人都難以理解的會計知識，如何去要求每個阿米巴的領導都掌握呢？

聰明絕頂?shù)牡臼⒑头颡殑?chuàng)了單位時間核算表。

其實說起來，單位時間核算表并不復雜，就像家庭記賬簿一樣，記錄每個阿米巴的收入和支出。收入減去支出，就是阿米巴的附加價值，也就是利潤。除此之外，單位時間核算表的獨到之處還在于，它是以單位時間來衡量的。也就是說，還要把利潤除以整個阿米巴的總工作時間，得到的結果就是每小時產生的利潤。

所以單位時間核算表得到的其實是單位時間利潤，以此作為阿米巴的核算指標。這其實就是某種形式的人均利潤。

單位時間核算表不僅讓經營者對公司里每個阿米巴的經營情況一目了然，同時讓每個阿米巴的領導對自身的經營狀況有了清楚的認識，甚至阿米巴里的每個員工，通過單位時間核算表，能將自己的勞動與最后產出的價值形成直接的聯(lián)系，從而激發(fā)不斷提高自身效率的積極性。

阿米巴經營是如何幫助

企業(yè)進行成本控制的？

很多企業(yè)家在經營過程中一味追求利潤與銷售額的增長，卻忽視了企業(yè)內部成本控制的重要性。

1成本控制方法

為企業(yè)開源節(jié)流，剔除過度的資源耗用，同樣是企業(yè)節(jié)省不必要資金投入，賺取利潤的較佳方法。特別是企業(yè)在發(fā)展過程中遇到瓶頸時，企業(yè)采購、生產、庫存、溝通等各種各樣的隱形成本，就成了阻礙企業(yè)持續(xù)發(fā)展的隱形殺手。

日本企業(yè)將浪費視為企業(yè)管理的天敵，以浪費為恥，所以總是想盡一切辦法去杜絕浪費，如稻盛和夫老先生曾說：“企業(yè)應對蕭條時，更加要集中精力搞研發(fā)，開展降低成本的工作，讓企業(yè)員工時刻具有危機意識。”

節(jié)省的成本等同于為企業(yè)又增加了一筆可用的流動資金，這對于企業(yè)也有可能是一筆救命錢，所謂“干毛巾也能擰出水”，不斷成本控制是企業(yè)生死存亡的關鍵，值得每個老板反省與思考。讓成本控制不再只是老板的事，讓全員主動參與成本控制，而不是成本控制的對象。

2采購成本和生產成本

采購成本與生產成本都是企業(yè)成本控制中的重頭戲，采購成本下降1%，就會給企業(yè)帶來非常大的利潤，因此控制采購成本至關重要。生產成本下降與之對應的是企業(yè)生產技術的提升，生產力的提高。

目前，絕大部分企業(yè)的成本控制的方法單一，成本核算過于簡化，不利于對產品生產各個環(huán)節(jié)進行有效的成本控制與核算，容易陷入單純地為降低成本而降低成本的怪圈，影響企業(yè)的日常運作。

并且，生產、采購成本控制往往容易脫離了市場，片面追求以增加生產量的方式來降低單位成本，未結合“市場需求”這個關鍵因素對成本實施有效控制，結果導致產品質量下降、存貨積壓，帶來更大的價值損失。

3阿米巴經營模式

阿米巴經營模式嚴格意義上來說是一套系統(tǒng)完善的經營成本控制管理模式，整個經營模式始終以“銷售更大化，經費更小化”的經營原則為出發(fā)點。

生產部與采購部是兩個獨立核算、自負盈虧的小阿米巴組織，每個阿米巴都是一個小企業(yè)，都有一張經營會計報表，都有銷售額、成本及利潤；在保證產品質量的前提下，生產部通過改進產品設計、結構，改進工藝，利用科學技術研制來降低材料消耗，力爭做到低投入、高產出的產品；

再通過內部市場化交易的手段，讓采購部與生產部、營銷部進行內部交易，成功將市場壓力傳遞到企業(yè)內部，同時也能通過成本數(shù)據(jù)、銷售額數(shù)據(jù)時刻把握企業(yè)經營與行業(yè)市場現(xiàn)狀，作為數(shù)據(jù)依據(jù)對組織和個人進行公平的績效考核。

系統(tǒng)化的將成本控制與企業(yè)經營高效結合，現(xiàn)場成本控制管理流程科學，數(shù)據(jù)精確。

　科學合理控制庫存成本　

很多企業(yè)把庫存看作一項資產。在資產負債表上，庫存確實是一項資產，但是這項資產有五大毒性：

1庫存越大，占用的資金越大

資金存在機會成本，當資金放進倉庫就無法產生回報。比如，假設資金的機會成本是每月5%，在倉庫呆了12個月，機會成本就是18%，如果毛利率正好為18%，那么企業(yè)就賺不到錢。

2庫存容易貶值

從長遠來講，某些特殊存貨不易貶值，如房子，但從某個階段來講，任何庫存都易貶值。第三，耗用資源。倉庫面積越大，人員工資、倉庫租金等越多，管理成本就越大。第四，易毀損。庫存產品容易被燒毀、被盜走、被磨損。第五，易過質保期。

產品都有質保期，庫存容易過質保期。比如，一支鋼筆1月1號生產入庫，質保期為12個月。12個月有問題就免費退貨。但1月1號入庫，次年的4月1號還沒有賣出去，由于質保期為12月31號到期，產品質量在次年的4月1號可能已經出現(xiàn)問題。

3控制庫存

阿米巴經營同樣始終堅持“銷售額更大化，經費更小化”的經營原則，從企業(yè)內部深度灌輸這種經營原則與企業(yè)理念，讓基層員工在現(xiàn)場貫徹執(zhí)行，增強員工的成本意識。同時，為了不斷擴大銷售又盡量保持零庫存，京瓷往往以先獲取訂單再進行生產。

有時候為了獲取更高的產品銷售單價，京瓷往往會接下目前尚不能生產的產品訂單。因此，需要阿米巴單元之間進行更加深入密切的溝通，營銷部門與生產部門之間訂單實行一一對應原則，減少倉庫面積，營銷部門存貨付一定金額的租金……更大限度的控制庫存成本，有效地避免庫存長時間的積壓，也促進銷售與庫存的有效循環(huán)。

當然，企業(yè)隱形成本還有很多，比如溝通成本、人才流失成本、崗位錯位成本、管理成本等等。在稻盛和夫老先生運用56年的阿米巴經營中都有對癥下藥的解決方法。

比如溝通成本的問題，阿米巴經營化小組織單元，責權利劃分清晰明確，真正打破“部門墻”；每一個小的阿米巴在經營中都必須高效協(xié)作，才能給自己這個阿米巴組織帶來利潤。同時，阿米巴經營還有費用分攤體系，每個輔助部門的管理費用分攤也大大降低了企業(yè)管理成本。

企業(yè)經營難管理的是“人”所產生的成本，如何留住人才，降低時間成本等主觀問題很難用制度去解決。阿米巴經營通過合理授權讓全員參與經營，人人成為老板，自動自發(fā)為成本、利潤而操心；通過經營哲學、經營會計、績效考核讓員工與企業(yè)形成利益共同體、命運共同體。精神與物質兩方面都得到了雙豐收，人才自然不會流失；那么，企業(yè)擁有眾多的后備人才，企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根基才會更加穩(wěn)固!

　應用阿米巴的難點　

阿米巴經營具有很多非常誘人的優(yōu)點，但是，要引入阿米巴經營模式并非那么簡單。事實上，阿米巴經營模式是建立在稻盛和夫的一整套教人向善的哲學體系之上的。另外，值得注意的是，阿米巴經營模式在日本取得如此大的成就，與日本這個民族特質也是有密切關系的。

要引入阿米巴模式，其中一個棘手問題是，內部定價問題。經過劃分之后獨立經營的各個阿米巴，都希望盡可能提高自身的核算，必定會造成各個阿米巴之間爭執(zhí)不斷的混亂情況。

所以，要推廣阿米巴模式，就必須有一個類似于國家發(fā)改委價格司的機構，盡量公允地給每一個阿米巴的服務定價。

稻盛和夫也一再強調，要以做人的正確作為判斷基準的經營哲學，要做到不撒謊、不欺騙、要正直。

另一個實際難題是獎懲方法。有了單位時間核算表之后，各個阿米巴的盈利情況一覽無余，是不是應該將員工的獎金跟這個指標掛鉤呢？

稻盛和夫說，不可以。這樣會助長員工的利己之心，然后每個阿米巴就會爭奪資源。他強調，阿米巴都要堅持利他之心，關注公司整體利益。所以，員工的收益，是與公司整體收益相關，而不完全是跟阿米巴的經營情況掛鉤。這樣，也就避免了出現(xiàn)全公司在虧損，而有的阿米巴卻在盈利的尷尬情況。

此外，要真正實現(xiàn)全員參與經營，公司和全體員工還必須形成命運共同體。這就要求公司的經營情況毫無保留地對員工進行公開。事實上，阿米巴經營模式要求「玻璃般透明的經營原則」，必須把該公司的經營數(shù)據(jù)透明化，讓所有中層人員和普通員工都能了解，以此激發(fā)員工的經營者意識，從而推進全員參與經營。

 總 結　

在中小企業(yè)成長為成功大企業(yè)的道路上，為了避免成像膿瘡一樣破掉的厄運，就必須掌握可行的經營之法。作為經過實踐證明的成功案例，稻盛和夫的阿米巴經營模式能給我們提供很多啟發(fā)性的思考。

阿米巴經營的兩個重要目的是：

第一，讓核算與市場掛鉤，以便應對瞬息萬變的市場；

第二，實現(xiàn)全員參與經營，以便激發(fā)員工的積極性。

阿米巴經營模式的本質是通過將大組織劃分為獨立經營的小集體，從而實現(xiàn)內部市場化。

阿米巴的核心是獨立核算，而獨立核算的方法是單位時間核算表。

阿米巴的劃分并非越細越好，必須遵循獨立核算、獨立業(yè)務、一貫方針這三個原則。

阿米巴模式并非萬能藥，不能生搬硬套。阿米巴經營模式是建立在一套教人向善的哲學體系之上的，從公司領導到普通員工，都必須道德之上，做到公正不阿，時刻以公司整理利益為主，形成命運的共同體。